Подкатилин А.В. «ТРИЗ и ТЭР в промышленности России»

Еще  с  2001 года в регионах России успешно, но без рекламной шумихи, проводится уникальный эксперимент по «резкому и значительному повышению эффективности промышленного производства при минимальном инвестировании»: идет непрерывная цепочка практических семинаров на базе ТРИЗ.

Более чем за 13 лет проведено более трехсот практических семинаров с эффективным решением реальных производственных задач в городах: Иваново, Великий Новгород, Набережные Челны, Рязань, Ярославль, Курск, Белгород, Томск, Петрозаводск, Киров, Тамбов, Саратов, Железногорск (Красноярск-26); Москва, Калуга, Мичуринец, Белые Холуницы, Гомель, Челябинск, Сегежа, Анталия и др.

О высокой востребованности ТРИЗ в промышленности говорят сотни положительных отзывов слушателей и многократные повторные семинары. Например, в Кирове проведено уже двенадцать повторных семинаров, в Тамбове — одиннадцать, в Томске и Москве –по четыре, в Петрозаводске, Калуге, Железногорске– по три, во многих остальных — по два.

Программа обучения включает: исследовательский маркетинг, методологию выявления ключевых задач, инструментарий ТРИЗ, методологию эффективного проектирования и конструирования, методологию реинжиниринга производства.

Характерные особенности программы: ВСЕ технические противоречия, встречающиеся в процессе производства – должны быть «разрешены» (т.е. компромиссные решения не допускаются). Программа носит общее название «Технология Эффективных Решений» («ТЭР»), т.к. акцент в ней делается не на получение изобретения, а на повышение эффективности производства.

Продолжительность семинаров: три дня («ознакомительный»); затем — пять дней («рабочий»), затем — десять дней («профессиональный»). Специфическая особенность семинаров – исключительно прикладной характер: на трехдневных (вводных) — обычно решается одна – две реальных производственных задач; на пятидневном – половина времени уходит на решение «трудных» практических задач; на десятидневных – основное время расходуется на совершенствование реальных сложных бизнес-процессов.

Ориентировочная прибыль от эффективных решений на семинарах и после них, в зависимости от подготовленности и важности поставленной задачи, варьируется от тысяч до десятков – сотен тысяч рублей. Повторные пятидневные и десятидневные семинары, как правило, «самоокупаемы». Семинары не коммерческие; все решения принадлежат предприятию. После семинаров на некоторых предприятиях создаются организационные структуры: «опорные центры ТЭР на базе ТРИЗ».

Несколько предприятий с помощью «Технологии…» выведены из состояния полного развала на рентабельный уровень практически без привлечения инвестиций.

Проблема – в необходимости качественной подготовки квалифицированных специалистов по «повышению эффективности производства» в России. Ведь для подготовки «Профессионала по ТЭР», кроме изучения теории, нужна непрерывная трех – пятилетняя практика на производстве, непосредственно на реальных «неразрешимых эффективно» производственных и организационных задачах.

Следует отметить, что ТЭР дает хорошие результаты обучения именно с производственниками.

Длительные попытки обучения основ «повышения эффективности» (под названием «ТРИЗ-проектирование») в различных Вузах Москвы закончились неудачей: у студентов нет необходимой для практического освоения материала «жесткой» мотивации, а Вузы практически оторваны от реальных интересов производства.

Известно, что ПРОБЛЕМА «разрешима», если выполнены пять условий:

  1. Она СУЩЕСТВУЕТ
  2. О ней ЗНАЕМ
  3. Она НАША
  4. ХОТИМ решать
  5. УМЕЕМ решать

 — «Существует» ли проблема «необходимости повышения эффективности»?

В России, как раковая опухоль, разрастается экономический кризис. По признанию аналитиков, кризис развивается по «пессимистическому» варианту: Россия однозначно превращается в сырьевой придаток развитых стран. Средний износ оборудования превысил 70% (при допустимом 25%); практически «вымер» творческий инженер; масса предприятий развалилась; выпускаемая продукция, как правило, неконкурентоспособна. Жизненный уровень основной массы россиян резко снизился: по официальной статистике 35% населения (каждый третий!) нищенствует — живет сегодня «ниже уровня бедности»; к 2020г. планируется «вымирание» 22млн. россиян из 144млн. (в Отечественную войну погибло 27млн.).

Если на восстановление народного хозяйства после Великой Отечественной войны понадобилось около 5 лет, то теперь, даже при выделении на развитие 20% ВВП, понадобится 60-65 лет; жизнь двух поколений! Ожидаемое вступление России в ВТО наводнит отечественный рынок дешевыми и качественными импортными товарами… и окончательно разорит «едва дышащие» отечественные «неконкурентные» предприятия, а несколько позже развалит и «успешные» предприятия, формально аттестованные по международному стандарту «ИСО-9000».

Мрачная шутка: — «Мы производим впечатление великой державы; больше мы ничего не производим» — подтверждается фактом: все, что производится экономикой России – это всего лишь ничтожные 2% от того, что производят США. По производительности труда Россия отстает от США в 5-6 раз, по уровню зарплаты – в 15 и более раз. Российский ВПП от лесопромышленного комплекса – всего 5-7млрд. долларов; в Финляндии – 30млрд. долларов, а леса там рубят в три раза меньше; т.е. эффективность нашего ЛПК в восемнадцать раз ниже финского.

-Итак, проблема существует: «Нужно быстро и многократно увеличить эффективность нашей деятельности – Но как это сделать?»

— Что мы «знаем» о проблеме «повышения эффективности»?

Известно, что постоянное «повышение эффективности» – это основа конкурентной стратегии ведущих фирм США и других развитых стран; что с помощью проводимого там периодически «Реинжиниринга предприятий» эффективность производства возрастает в десятки раз. Япония с помощью внедрения «Всемирной системы качества» быстро вышла из послевоенного кризиса на мировой конкурентный рынок, так же многократно повышая эффективность промышленного производства.

Характерно, что и в США, и в Японии инициатива реформ по повышению эффективности и ответственность за результаты всегда принадлежала генеральному руководству фирм, а уж в реализации реформ принимали участие все работники фирмы.

Главные потребительские рыночные характеристики любого объекта (системы) — продукта, технологии, предприятия — изменяются «во времени» по объективным закономерностям, описываемым «Логистической кривой»:

Первый этап: «Возникновение и медленное нарастание»

Второй этап:   «Быстрый лавинообразный рост»

Третий этап:   «Стабилизация и последующее снижение»

Важно знать, что:

  1. «Возможности» повышения эффективности на первом этапе ( стадия НИОКР) – 75%; на втором этапе (развитие производства) – 19%; на третьем этапе (стагнация производства) – всего лишь 6% (из них: 50% — за счет улучшения снабжения; 10% — за счет реорганизации производства; 40%- за счет улучшения сбыта)
  2. Для завоевания конкурентного рынка вновь создаваемый продукт должен иметь не менее 55-60 новых потребительских качеств по сравнению с конкурентными аналогами, при равной себестоимости.
  3. Коэффициент расходов по устранению брака на первом этапе (в период проектирования) от 1до 10, на втором этапе (в период производства) – 100, на третьем этапе (в период эксплуатации) – 1000 (т.е. расходы по устранению брака на стадии эксплуатации изделия в тысячу раз больше аналогичных расходов на стадии НИОКР)

Проблема повышения эффективности заключается в необходимости работы предприятия только на первом и втором этапе.

— «Наша» ли проблема «повышения эффективности»?

За годы реформ образовалось как бы две России: первая – «Благополучная Россия», «успешно решившая свои личные материальные проблемы и особо не нуждающаяся в повышении эффективности», включающая около 10% населения, имеющая в своих руках более 85% всех сбережений в банковской системе и более 92% доходов от собственности; и вторая — «Бедная Россия», численностью около 130 миллионов человек, с множеством нарастающих социальных и экономических проблем.

Очевидно, что для 90% населения России, оставшегося в результате «реформ» без ресурсов развития, проблема «повышения эффективности», безусловно, «наша».

Ключевая проблема «повышения эффективности» находится в сфере «создания прибавочной стоимости» – промышленности, сельском хозяйстве, в предпринимательской деятельности. Следовательно, проблема «наша» для каждого руководителя производства, не собирающегося эмигрировать из России.

«Хотим» ли мы решать проблему «повышения эффективности»?

 — Если в девяностых годах неоднократные предложения «Поднять эффективность промышленности с помощью ТРИЗ» в адрес правительства, «Союза промышленников и предпринимателей», крупных промышленных предприятий («ЗИЛ» «ЧТЗ» и др.), а так же малых и средних, находящихся на грани банкротства — совершенно игнорировались, то с 2000г. положение начало изменяться в лучшую сторону.

Теперь все больше предприятий, особенно – в регионах, «хотят» повышать эффективность… от сознания безысходности: — ресурсов на развитие у предприятий, как правило, нет, а выходить на конкурентный рынок без серьезнейшего улучшения продукции и технологий – самоубийство.

Для успешного развития на каждом предприятии должен быть хотя бы один «специалист по ТЭР». На подготовку профессионала уходит несколько лет. Нельзя упускать время: упадут цены на нефть – грянет жесточайший социальный кризис, будет не до «развития». Нужно начинать готовить кадры немедленно. Но… «Пока гром не грянет – мужик не перекрестится!» Теоретически, на словах, «хотят» повышать эффективность сотни руководителей производств, но реально готовят необходимые для этого кадры пока единицы.

Предприниматели малого, среднего и крупного бизнеса безусловно, «хотят», т.к. основа их успеха на конкурентном рынке лежит в области деятельности ТЭР: правильном выборе потребности, создании конкурентоспособного продукта под эту потребность, и создании технологии под этот продукт, а существующие в России бизнес-инкубаторы и консалтинговые компании такими вопросами практически не занимаются.

«Умеем» ли мы решать проблему «повышения эффективности»?

«Единственный критерий истины – практический результат». По-настоящему убедить любого производственника в замечательных возможностях ТРИЗ может только эффективное решение «его» задачи, которую он считал раньше «неразрешимой эффективно». Поскольку после такого «показательного» решения вся группа на семинаре начинает заниматься очень серьезно и внимательно – этот прием часто применяется на семинаре.

Общеизвестно мнение: «Гением нужно родиться!». На самом же деле «Работать на уровне гения» может научиться каждый человек (если он не круглый идиот). Просто этому не учат профессионально ни в школе, ни в институте – в этом наша беда. В решении любой проблемы существует парадокс: «Сложное неэффективное сделать просто, а простое эффективное – сложно». А «гениально то, что просто».

«Технология Эффективных Решений» (ТЭР) отрабатывалась в «оборонке» с 1981г. по настоящее время на теоретической базе ТРИЗ. Это комбинированная методология, адаптированная к условиям рынка. ТЭР включает в себя исследовательский маркетинг, методику анализа ситуации, методику быстрого нахождения и оценки ответов; методику внедрения, эксплуатации и утилизации систем. В результате применения ТЭР получается эффективное легковнедряемое решение или конкурентоспособный продукт.

Для успеха на рынке нужно «УМЕТЬ» практически применять ТЭР.    

 Основные проблемы, стоящие пред промышленными предприятиями России:

  • Очень большой процент износа оборудования
  • Отсутствие рынков сбыта
  • Высокая себестоимость продукции
  • Неконкурентоспособность продукции по параметрам и свойствам
  • Частые аварии, поломки, неплановые простои
  • Грубые нарушения техники безопасности
  • Экологические проблемы
  • Разворовывание, разукомплектация оборудования
  • Отсутствие стратегии развития производства
  • Отсутствие навыка «самостоятельного выживания», пассивное ожидание заказов и инвестиций
  • Неумение создавать конкурентоспособные продукты
  • Отсутствие малой механизации, высокий процент ручного труда
  • Формализм в подготовке к аттестации по международному стандарту «ИСО-9000»
  • Нерациональность существующих организационных структур
  • Отсутствие должного внимания к переподготовке кадров
  • Проблемы руководителей с делегированием полномочий
  • Отсутствие компетентной команды управления
  • Отсутствие творческого проектно-конструкторского кадрового состава
  • Отсутствие маркетологов-исследователей и организации массового исследовательского маркетинга
  • Отсутствие менеджеров по бизенес-процессам
  • Отсутствие творческого лидера в новых конструкторских разработках
  • Творческая пассивность, безынициативность коллектива
  • Отсутствие НИОКРовских разработок из-за развала НИИ
  • Неэффективное решение организационных задач, и т.д. и т.п.

Общим для всех предприятий является оправдание перечисленных выше недостатков отсутствием средств развития; нахождение почти всех предприятий на «третьем этапе развития»; отсутствие стратегии развития.

Никакая реклама не повысит прибыль, если нет конкурентоспособного продукта. Основой стратегии развития среднего и крупного промышленного предприятия является создание на предприятии творческого коллектива конструкторов-проектировщиков совместно с маркетологами-исследователями. Опираясь на созданные творческие кадры, можно создавать творческие проектные бюро, группы исследовательского маркетинга, обучать менеджеров по бизнес-процессам. Обученные ТЭР специалисты результативно работают в «группе управления» при директоре. Практикуется так же создание «Микро-НИИ» на производстве

Это позволяет создать на предприятии отдельную «первоэтапную» группу по разработке новой продукции и технологии; и затем перевести предприятия на высокоприбыльный «второй этап» развития производства, без всяких «реструктуризации». К сожалению, почти все предприятия, на которых последние два года проводились семинары ТЭР, работали на третьем, стагнирующем, этапе развития.

Главной целью проведения семинаров ТЭР является создание на производстве ядра творческого коллектива. Это главное, чем занимается ИПИ. Обычно талантливых конструкторов, проектировщиков, маркетологов ищут «на стороне» («Нет пророка в своем отечестве»). Идеально было бы наличие на каждом производстве одного «профессионала по ТЭР», который организовывал бы обучение персонала, решал бы особо трудные задачи; являлся постоянным консультантом по вопросам «повышения эффективности».

ТЭР успешно внедряется там, где генеральный руководитель уделяет серьезное внимание развитию производства и переподготовке коллектива. На Тамбовском комбинате «Пигмент» (директор Утробин Н.П.) после шести семинаров была создана удачная организационная структура, максимально использующая возможности ТЭР. (Пример для возможности копирования). Обучение в регионах организовывается региональными Торгово-Промышленными Палатами; Учебно-Деловыми Центрами, городскими властями.

Особенно привлекательна ТЭР для малого бизнеса, для предпринимателей. Работая в условиях повышенного риска и недостаточных ресурсов, после семинаров они повышают доходы почти без добавочных затрат.

Например, владелец загородных автомобильных моек терпел убытки: летом, в жару, вода в накопительных резервуарах «зацветала», становилась негодной для мытья. Тянуть водопровод или возить свежую воду в автоцистернах – очень дорого. На семинаре нашли ряд «бесплатных» решений, из которых сразу было внедрено следующее: «На дно резервуара с водой бросить шланг, по которому идет сжатый воздух (компрессор имеется). Пузырьки воздуха, поднимаясь, перемешивают воду и окисляют бактерий». Ответ эффективнее «проектных» решений в сотни раз.

Еще: изготовление национального корейского блюда: квадратной соломки из моркови – обходилось предпринимателям очень дорого: соломку исстари нарезали вручную, вдоль слоев. По ТЭР было придумано и изготовлено предельно простое устройство, заменяющее ручной труд. Себестоимость «соломки» снизилась на порядок.

Еще: изготовление «воздушной кукурузы» очень прибыльно, но требует дорогого импортного оборудования с «ноу-хау». Прямо на семинаре был разработан одним слушателем простейший узел, снимающий необходимость в «ноу-хау», а другой слушатель, директор завода – взялся выполнить заказ на отечественное оборудование.

Еще: химическая лаборатория терпела убытки: приходилось часто покупать новые кварцевые пустотелые спирали (ценой 1000$), т.к. они быстро забивались нерастворимым осадком, и их приходилось выбрасывать. Попытки чистить спирали тонкой стальной проволокой не удавались: проволока чистила только первые витки, а затем застревала. Решение было найдено самим лаборантом после изучения «феполей»: -«применять внутри железные опилки, перемещать их магнитом, находящимся снаружи спирали».

И т.д, и т.п.

Средние и крупные предприятия имеют, разумеется, более масштабную выгоду от применения ТЭР. Например, анализ задачи с поломками мощных насосов привел к причинам: «поломки от того, что в водяных стоках – грязь; не работают очистные сооружения». В свою очередь, анализ работы очистных сооружений привел к жутким выводам: они находятся… на грани катастрофы! Ремонт очистных сооружений оценивался в 30-90млн.рублей и требовал одного года работ, но его реализация годами откладывалась — «нет денег»! В течение пяти дней семинара было найдено дешевое и быстровнедряемое решение: ремонт можно провести за две недели, и затратить около 100 — 200 тыс. рублей.

Или: нужны деньги на строительство нового склада горюче-смазочных материалов, т.к. баки «старого» забиты грязью, а выкачать грязь (соблюдая жесткие правила пожарной безопасности) специалистами считалось невозможным. Оказалось – можно! По ТЭР была найдена цепочка решений, которая в комплексе дала возможность откачать грязь без нарушения правил. Из них одно было настолько парадоксальное, что ошарашило всех слушателей семинара: «для того, чтобы выкачать грязь – нужно вначале закачать добавочную грязь в баки»

Часто «отсутствием денег» оправдывают нарушения техники безопасности. В одном цехе бросилось в глаза: баллоны со сжатым газом под давлением 150атм… подогреваются горячим источником тепла. — Но ведь это может привести к взрыву баллонов, это грубейшее нарушение правил котлонадзора!… Меня «успокоили»: за десять лет еще не было ни одного взрыва, а с инспектором котлонадзора «можно договориться». Оказалось: шесть баллонов обеспечивают нужную производительность, но при этом обмерзают. Чтобы не обмерзали – нужно от каждого баллона брать газа поменьше – но тогда нужно иметь не шесть, а шестьдесят баллонов – а это дорого, на это нет денег. Анализ этой задачи по ТЭР показал, что замерзает «место расширения газа», т.е. редуктор, который привинчивается к баллону. Решение – с помощью высоконапорного шланга редуктор убрать подальше от баллона; греть только редуктор. Внедрено… — через день!

Сегодняшняя стратегия предпринимательства в промышленности – это вовсе, к сожалению, не «стратегия развития», а — «латание дыр», «выживание любой ценой», «жизнь сегодняшним днем». Почти все задачи, решенные во время семинаров в различных регионах России за два года – это обычное «затыкание прорех», а вовсе не «технический прогресс».

ТЭР с этим успешно справляется, но…

— ТЭР способна на гораздо большее! Ведь в принципе она предназначена для создания конкурентоспособных продуктов, для создания эффективных технологий – с минимально возможными затратами. ТЭР апробирована в «оборонке», ее цель – вывод предприятий на конкурентный рынок. А для этого нужно готовить соответствующие кадры. ТЭР дает возможность добиваться успеха «своими силами», не надеясь на помощь инвесторов или правительства.

В Карелии проведено пять успешных практических семинаров по «Технологии Эффективных Решений». Казалось бы – зачем терять время на обучение занятых людей, когда многие предприятия буквально «выживают», находятся на грани банкротства? –

Но вот что примечательно: практически все прослушавшие семинар единодушно отметили своевременность и острую необходимость таких семинаров.

Цель семинаров:

  • Ознакомить с теорией и инструментами эффективных решений на производстве
  • Дать практические навыки решения производственных технических и организационных задач
  • Изучить реальную ситуацию и выявить «болевые точки» на предприятиях
  • Создать на предприятии ядро творческого коллектива
  • Выявить творческого лидера, снабдить его необходимыми материалами
  • Помочь в создании организационной структуры «группы развития»
  • Наладить положительную обратную связь с коллективом по передаче нужной оперативной информации
  • Получить экономический эффект от внедрения эффективных решений, и т.п.

Организатор семинаров — руководство «Кареллеспрома».

Причина организации семинаров – острая необходимость в многократном повышении эффективности деятельности предприятий. Последние годы в промышленности России намечаются позитивные сдвиги: «омолаживаются» руководящие кадры, настроенные на развитие предприятий; руководители от «перестроечных» ожиданий переходят к делу.     И сразу встречаются с серьезнейшей проблемой: сегодня нужны качественно другие, принципиально отличающиеся кадры, которые могут успешно действовать в реальных условиях прогрессивных изменений; нужны «нестандартно думающие», целеустремленные, творческие люди.

Первый ознакомительный трехдневный семинар по ТЭР в Петрозаводске  собрал всего 15 представителей различных организаций. На втором (4 декабря) и третьем (9 декабря) обучались уже по 25 человек: ведущий состав руководителей «Кареллеспрома» и директора лесхозов.

Все слушатели семинаров в письменных отзывах дали положительную оценку ТЭР. Абсолютное большинство их отметили работоспособность методологии и желание продолжать обучение. Ими так же был высказан ряд конструктивных предложений по совершенствованию семинаров.

Например, решались такие задачи:

  • Процесс транспортировки 80 тонного узла на место монтажа без применения крана
  • Улучшение перекачки конденсата; снижение шума клапанов
  • Ликвидация очередей в сберкассы
  • Устранение ложных отключений автоматических выключателей
  • Удешевление процесса обезвоживания технологического шлама
  • Организация борьбы с хищениями товарно-материальных ценностей (ТМЦ)
  • Попадание металлических частей в классификатор
  • Устранение пульсации давления трубопроводов массы и оборотной воды
  • Устранение смерзания извести, и т.д. и т.п.

Решались и непроизводственные, бытовые задачи: например – как предотвратить цепляние рыболовных сетей за коряги на мелководье, и др.

Характерно, что все задачи, предъявленные слушателями на пятидневном семинаре, были задачами «сегодняшнего дня», на «затыкание текущих дыр»; среди них не было ни одной «стратегической» задачи. Практически все задачи, на которые была дана необходимая информация, были эффективно решены.

Целью четырех трехдневных семинаров в Карелии по ТЭР было ознакомление заинтересованных лиц с уникальным «антикризисным» инструментом в промышленности. Эта цель выполнена: ряд руководителей предприятий Карелии теперь знают о существовании практичного и дешевого «ресурса развития».

Ознакомление облегчило приятное совпадение: как известно, именно в Петрозаводске жил всемирно известный разработчик «Теории Решения Изобретательских Задач» — Генрих Саулович Альтшуллер.

Целью пятого пятидневного семинара в Сегеже планировалось резкая активизация творческой деятельности слушателей демонстративным эффективным решением любой производственной задачи, которую слушатель длительно и безуспешно решал ранее на предприятии; контрастно показать разницу между «обычным» специалистом, и специалистом, владеющим ТЭР.

Эффективные решения были получены; слушатели наглядно убедились в работоспособности ТЭР. Поскольку ТЭР обычно дает очень простые и легко внедряемые решения – было предложено их немедленное внедрение. И тут же последовал «резонный» ответ: — «А что это нам лично дает, кроме дополнительных хлопот?!».

Очевидно, мало «вооружить» специалиста «эффективным оружием», нужно создавать структуру, в которой творческие способности будут применять с желанием. К сожалению, ввиду крайней занятости соответствующих вышестоящих руководителей, вопрос организации структуры повышения эффективности на Сегежском ЦБК не обсуждался. А жаль…

Пятидневный семинар в Сегеже подтвердил общую болезнь на многих предприятиях России: отсутствуют подготовленные к требованиям «развития производства» кадры; а так же кадры, ориентированные на процессный подход.. Как и везде, на ЦБК высокий износ производственной базы, запущен «изобретательский подход».

Но к чести комбината надо признать стремление исправить положение: на семинаре присутствовала в основном очень активная молодежь. Фактически там теперь существует «неформальное ядро творческого коллектива», серьезно интересующиеся творческим подходом; на них и нужно опираться руководителям Сегежского   ЦБК при решении вопросов повышения эффективности.

К сожалению, на всех пяти семинарах в Карелии, несмотря на неоднократные обращения, не было ни одного представителя проектных организаций Петрозаводска. Это очень опасный симптом. Для развития предприятия нужен проект; его создают проектировщики, конструктора. Сейчас создалась «монополия» проектантов, не знакомых с ТЭР, фактически не несущих ответственность за «эффективность».

Практика показывает, что современные проекты часто бывают «очень низкого качества» по эффективности. Как пример: ревизия одного такого проекта показала, что применение ТЭР позволяет при том же качестве снизить стоимость внедрения проекта в десятки раз!

— Как с этим бороться? Предприятие, делающее заказ на проект, просто обязано иметь «своего» специалиста, владеющего ТЭР. Этот специалист должен уже от эскизного проектирования периодически контролировать работу проектантов. Нужна своеобразная «щука в море, чтобы карась не дремал!»

Лучше бы, конечно, чтобы проектанты сами владели и активно применяли ТЭР в своей деятельности. Но пока этого нет…

Примеров решений накопилось сотни, можно сделать некоторые выводы.

Сегодняшняя стратегия предпринимательства в промышленности – это вовсе, к сожалению, не «стратегия развития», а — «латание дыр», «выживание любой ценой», «жизнь сегодняшним днем». Почти все задачи, решенные во время семинаров в различных регионах России за два года – это обычное «затыкание прорех», а вовсе не «технический прогресс».

 

 

Leave a comment

Your email address will not be published.


*


%d такие блоггеры, как: